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阿里巴巴的HR组织变革

[日期:2014-08-28] 来源:  通讯员: [字体: ]

     "作为阿里巴巴的HR,我们的挑战在于,在如此快速成长而多变的业务形态下,要如何能够兜底,托得住、稳住整个团队,同时引进人才。"阿里巴巴集团人力资源部资深总监吴航说。

      从最初阿里巴巴的B2B业务开始,到现在以无线、数据及云计算为业务重点,阿里巴巴的人力资源管理一直都需要根据业务变化做出迅速地调整,并持续支持业务的突破和创新。

      目前阿里巴巴正在进行的HR组织变革正在将更多的管理重心转移到与业务结合紧密的员工个性化管理上来。通过建立薪酬服务中心,以及更全面覆盖招聘、入离职、报销等标准化公共服务的HR运营中心,原本分散在各业务HRBP的事务性工作将会被集中起来统一管理。而从中被解放出来的HR,则能将更多的精力投入到与业务紧密相关的人才盘点、绩效评估、组织文化建设等事务上。

      维持创新型的企业文化,并使得人员配置最大程度上促进这种企业文化的强化是阿里巴巴HR管理一直以来的重心。根据吴航的介绍,目前阿里巴巴的HR团队总人数为443人,他们管理整个阿里巴巴集团2万名左右员工,其中前台HR的配比在1:120至1:150左右。

      保持HR管理的精细度是此次HR组织变革调整中所需要坚持的内容。在当前的配比状况下,阿里的前台HR不仅需要认识业务单元中的所有员工,同时还需要非常清楚地了解团队的整体人才状况,以及每个员工各自的优劣势。阿里巴巴坚持要求HRBP参与所有的绩效面谈和评估。

      随着阿里巴巴的人员规模扩大,HR配比预期将会降低到1:250至1:300之间,但这样的管理精细度也仍然被要求保留。

      “在阿里巴巴,人才对最终业务成效的影响很大,尤其是在创业型的业务中,我们需要给人才更多的自主权和更大的想象空间。”吴航说。

      在目前一些企业正在进行的人力资源三支柱转型中,HRBP正从原先的事务性工作中解放出来,更多地渗透到业务中,为业务发展提供价值。但怡安翰威特认为,HRBP的转型还可以进一步深入,成为业务驱动伙伴,从人才管理和发展的角度为业务提供更多前瞻性的支持,主动推进业务发展。

      怡安翰威特同时认为,HRBP转型成为业务驱动伙伴也有助于将企业的人才管理升级为公司级的核心流程,使得人才评价标准、人才盘点到人才发展的整个人才供应 链能够更主动地配合企业战略的实施。"业务驱动型的HRBP能够将人才发展的资源更好地体系化,节约企业对员工发展投入的资源,并提升资源的投入产出比。”怡安翰威特资深绩效与人才管理顾问任奇慧说。

      People Manager也是阿里巴巴的人才管理中的重要参与者。"1 over 1+HR(一级管理者、二级管理者+HR)”是阿里巴巴做出所有与人相关决定的决策机制,从员工的入职、晋升、评估到奖惩,业务管理者起主导作用,HR都会参与并起到相对客观独立的判断作用。

      在阿里巴巴对高层管理者的考核指标中,业务业绩的指标占到40%,而团队建设和文化推动的指标分别占到30%。这样的机制设置让业务领导者更重视人的管理,并能够主动去推动团队与整体的企业文化及价值观保持鲜明一致。他们与HR在人才管理上的配合,使得阿里巴巴的企业文化能够迅速渗透到所有层级的员工。

      而类似“闻味官”的设置也是阿里巴巴维护企业文化不被稀释的手段。在招聘面试的环节,他们会派出一批在阿里巴巴工作超过3年的员工,与候选人进行无主题聊天,以此来判断候选人是否能够在未来融入阿里巴巴的文化。

      为了更好地评估阿里巴巴中人的价值,由陆凯薇带领的OD团队开发的eHR系统正在将人才能力的管理变得更为贴近互联网企业的特点。

      “互联网的生态自主性非常强,随时跟别人发生关系,组织关系上也是这样的,随时可能换团队去做一份新的工作或者同时与几个团队协作。”在陆凯薇看来,阿里巴巴目前的组织形式还是传统的,员工有明确并且较难迁移的汇报线和考核体系,这与他们灵活自由的转岗之间有很大的矛盾,甚至会因为难以按照实际工作评判绩效而导致士气低落、效率降低。

      正在建立的eHR系统就希望能够改变这种传统的组织关系。这个系统类似一个淘宝商品库,每个员工背后都会有一个个人主数据库,实时记录他在所有工作中的表 现,比如代码的数量和质量,或者任务完成后来自其他成员、客户等对其贡献产出、经验能力及人品、合作性的评价。这些数据以网状的形式存在于eHR系统中,成为一个机会资源中心。当新的客户需求产生时,就可以通过系统中的数据分析找到合适的员工,员工也可以反向在系统中找到合适的工作任务。

      自2012年开始筹划建立eHR以来,目前这个系统已经建立了自己的绩效体系,并正在并入更多业务线的工作流数据。系统会将每个人在工作中呈现出来的信息和HR系统中沉淀下来的整体数据,进行建模和建立逻辑的处理,最终输出到人才选育用留的关键决定上去。

      在这个过程中,HR的角色则会转变为人员数据运营及人员效能的专家,协调在人才与项目之间的关系,以及应用这些数据去做招聘。

      根据怡安翰威特中国全面薪酬评估调研,目前企业中“Y世代“(80后及90后)员工占比已经超过一半。这些员工更为独特的个性正在为人力资源的管理带来挑战,他们需要传统以“宣贯者”形象出现、缺乏积极沟通意识,并习惯于“公文化”沟通的HR转变角色定位,更注重互动渠道的创建和沟通方式的创新。

      在这种背景下,伴随互联网时代而来的大数据将能够帮助到HR调整工作方式,适应这样的改变。"建立大数据可以帮助企业更多注重员工的个性化差异,将员工真正当成资源,给他们更好的平台,并能在公司有项目时快速地找到他们,高效地组建团队,为企业带来更高的回报。"任奇慧说,她同时表示,这也对HR在日常维护这个数据库的能力提出了挑战。

      “作为一家互联网公司,阿里巴巴的特质是要紧跟客户的价值和利益,我们希望的组织模式是召之即来,来之即战,战之即散的自组织过程。"陆凯薇表示,在新的eHR系统中,能够自然地呈现每个人在组织里的价值、人与人的关系,减少HR人为的判断和管理。

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